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导读:4月1日,理想汽车创始人、董事长兼CEO李想在中国电动汽车百人会论坛发表了题为“智能电动车的组织挑战”的演讲。
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图片来源:中国电动汽车百人会
李想在演讲中坦言,当自己真正进入汽车领域之后,才发现汽车行业的链条如此之长,难度如此之大,其中最大的挑战来自于组织能力方面。
“首先,我们要自己研发汽车产品,需要管理好供应链,同时还需要制造汽车产品,所以我们是一家工业制造企业,也就是一个标准的汽车企业。但和传统汽车企业不一样,我们没有足够的财力能够以类似BBA的成本为4S店提供产品,所以我们要做直营,但直营有直营的难度,我们又变成了一家‘4S店的集团’,而作为一个 4S店集团,我们需要负责管理车辆的销售、售后服务,以及交付工作,所以我们又变成了一个服务网络体系。同时我们还是一家互联网的应用公司,需要做APP,做应用,要去连接云服务,连接数据库。”
李想说,作为一家刚进入汽车行业的企业,理想要同时变成四类不同的企业,而且这四类不同的企业所面对的问题复杂程度是完全不一样的。
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图片来源:理想汽车
基于上述挑战,理想汽车不仅去学习了全世界最先进公司的流程和工作方式,还采用了前些年比较流行的OKR,通过目标管理和有效的沟通工具将部门联系起来,所以理想能够成功在2019年完成了第一辆车的研发。
但新的问题随之而来,“只卖一款车是不行的,要卖多个车型。但如果卖多个车型,就必须拥有研发平台,而研发平台的难度比传统汽车研发平台难度更大。比如做增程电动平台,我们就要自己研发车身域、动力域的软件、硬件所有事情,我们发现这比之前传统头部一级供应商做的事情还要复杂。”李想说,全栈自研的组织难度是理想汽车2022年遇到的特别大的难题。
面对新的挑战,李想指出,唯一的解决方法就是学习世界范围内的最佳实践,比如IBM、华为这样的优秀企业。不过,他们所提供的方法和组织能力是否适用于汽车领域无从验证。
李想表示,从2020年开始,理想从研发角度做了一个重要尝试,全面地去学习这样的能力,发现从两个维度解决了理想的问题。
“由于链条非常长、周期长,业务复杂,所以在最开始的时候就会把规划做得特别清楚,并且让更多的团队一起来参与规划。在做好清晰的规划之后,再把它变成计划。而在做计划的过程中,我们针对团队的协同,资源的复盘进行有效分配。这就区别于过去的线性流程,将传统的汽车研发方式变成了一个立体的流程。这在另一个维度上,从经营的角度也带来了好处,就是解决了作战混乱的问题。”李想说。
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图片来源:理想汽车
针对这样的流程,理想也改变了自己的组织结构,从过去的职能组织变成了一个矩阵型组织。李想表示,这样的流程和矩阵型组织帮助理想解决了很多问题,第一解决了没有全局,团队各自为战的问题;第二是解决了技术、平台和产品研发的协同问题;第三解决了产品、供应链和交付的商业协同问题。
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图片来源:理想汽车
在过去两年间,得益于流程和组织结构的实践,理想也收获了很大的实际价值。李想说,第一,理想把理想ONE做成爆品的能力能够复制到所有车型上;第二,提升了供应和产能爬升的速度,哪怕在疫情状况下,理想L9、L8 都能够在交付第二个月实现交付量过万;第三,理想开始培养出大量有经营意识的人,所以理想能实现健康的毛利率,并且确保在收益和成本上的目标和达成是一致的。